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人力资源如何更加靠近和深入业务?


懂业务已经成为现在企业对HR的必要要求了,但实际从现状看,还是有很多HR并不懂业务,或者说承担的工作好像不需要太懂业务,同时,到底如何才算懂业务,才算真正深入业务进行协同支持和管理,似乎也没有一个标准的定义。
作为一个HR老兵,我自认为属于在HR同行里应该算比较理解业务、和业务靠的近的,最近却也发现做的还很不够,并且根据我的一些经验,在这里谈谈我对HR如何靠近业务,做好业务伙伴角色的一点理解和看法。
什么叫懂业务,我想可以由浅到深分三点去了解:
1、企业的业务:我们是做什么的?产品是什么?客户是谁?赢利模式是怎么样?
2、企业所处的行业:我们的行业是什么?产业上下游是什么?同行有哪些?竞争对手是谁?我们处于什么水平?差异化竞争在哪里?
3、企业核心的业务流程:公司是怎么运作的?各块业务(如研发、生产、销售、售后等)是怎么运作的,流程是怎么样?各个节点/岗位做什么工作,输出什么结果,如何控制效果?
以上三点,1和2相对来说比较容易了解和理解,但只有做到3,我认为才能算靠近业务,同时,对3的理解和不断研究的深入,能够让我们真正的在业务运营过程中,产生HR的价值。
现实中,我也把HR和业务贴近程度分为了三类:
第一类是比较不应该的,就是HR是基本和业务脱节的(完全脱节不可能,因为日常一定会配合支持),除了常规性的支持或职能管理外,不知道业务究竟日常是在做什么,也不会去了解,也并不在意。最极端的一个例子,是我以前服务过一家企业的HR同事,在公司做了5年了,竟然说不清楚公司到底有哪些产品和业务,介绍不清楚公司的性质,不要说更具体的了,可见平时做的事情离业务的核心有多远了。
第二类应该是大部分我认为还算合格的HR的状况,就是对业务有整体的了解,上面的1和2是知道的,对于3也是总体上了解的,但仍然属于停留在业务的表层和浅层,要再细的去研究和分析就做不到了。这样的程度,平时和业务协同基本没有问题,但要真正成为业务的伙伴,或做好一个顾问、专家的角色,提供真正务实的解决方案,还是有些困难,因为尚未接触深入到业务的细节。不能说空对空吧,至少还不是个性化。
第三类,就是我想在这里尤其表达,也是我们需要不断努力去达成的程度,就是在第二类的基础上再进一步,真正跳进业务中去,去了解业务的细节和实际运作情况。这个并不容易。
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